Fin 2013, le groupe de transport s’est doté d’une « direction de la performance » à laquelle sont notamment rattachés les métiers, mais aussi l’ensemble de la DSI, qui intègre les équipes de développement, de support et d’infrastructure. Pour mener à bien un projet de SOA, toute la DSI est sollicitée. Et afin qu’elle puisse maintenir l’existant durant les travaux, un calendrier « réaliste » de deux ans a été mis en place. Quant aux innovations de rupture, elles sont confiées à une entité à part : la Transdev Digital Factory.

Yann Leriche – Directeur de la Performance de Transdev

Quel est votre projet de transformation numérique ?

Nous avons un programme ambitieux de transformer l’architecture informatique de Transdev en SOA – architecture orientée services. Nous sommes un groupe international, présent dans une vingtaine de pays sur cinq continents. Et aujourd’hui, notre architecture informatique est grandement décentralisée, ce qui n’est pas toujours optimal.

Par exemple, il est difficile de partager une innovation numérique d’un pays à l’autre. Nos solutions informatiques sont conçues comme des ensembles intégrés, non modulaires, répondant aux besoins locaux de l’entité qui la développe. Difficile pour un autre pays de récupérer ce travail. Car cela coûte aussi cher de détricoter la solution que de développer un nouveau service en repartant de zéro.
Nous voulons désormais développer des solutions modulaires, dont chaque module sera disponible sous la forme d’API (Application Programming Interface). Ces API seront rassemblées dans un catalogue disponible au niveau international sur l’infrastructure informatique du groupe. Ce projet débute en 2016 et nous nous donnons deux ans pour le réaliser.

En tant que Directeur de la performance, vous encadrez l’ensemble des services informatiques du groupe rassemblés au sein de la DSI. Comment organisez-vous la collaboration entre ces équipes ?

Notre DSI se divise en trois départements principaux : l’infrastructure informatique, le développement d’applications (département études) et le support. Notre projet SOA concerne l’ensemble de la DSI, nous veillons donc à ce que toutes les équipes y travaillent en étroite collaboration.
Bien entendu, il faut maintenir les performances et la disponibilité de notre système d’information durant les travaux. Ce qui est assuré par les mêmes équipes qui travaillent sur le projet SOA. Mais pour ne pas les surcharger en travail, et donc en pression, nous nous sommes donnés un calendrier réaliste de deux ans pour réaliser ce projet. Cela leur permet de s’organiser pour maintenir l’existant tout en travaillant, étape par étape, sur le projet SOA.

Avez-vous dû faire face à des tensions ou même des oppositions entre les équipes chargées du « build » et celles du « run » ?

Non car nous avons un très bon DSI !
Je pense que les tensions et oppositions que vous évoquez sont souvent liées à des problématiques de personnes et de management. Dans un projet de transformation numérique, il faut bien entendu veiller à ce que toutes les équipes concernées soient mises dans la boucle, afin que leurs besoins et contraintes soient pris en compte durant tout le projet. Cela est réalisable avec un DSI doté d’un vrai leadership et avec des équipes qui communiquent.
Pour faciliter les échanges, toute notre DSI est rassemblée en un même lieu physique. Ensuite, c’est une affaire de communication. Nous n’avons aucun conflit au sein de la DSI, mais il y a de nombreux débats. Par exemple, nous nous posons de nombreuses questions autour du cloud et nos réflexions sont alimentées par les commentaires de l’infrastructure comme du département études.

À l’été 2015, Transdev a également créé sa Digital Factory, un incubateur interne qui se charge des innovations numériques de rupture. En quoi cette nouvelle entité facilite le travail de la DSI dans le cadre de votre projet SOA ?

Elle décharge la DSI des développements les plus innovants, notamment ceux qui ne sont pas liés à notre coeur de métier. La Transdev Digital Factory est en effet un incubateur de projets dédié aux innovations de rupture. Une quinzaine de personnes y travaillent sur des projets très innovants, avec des méthodes de management et de développement de type start-up.

Nous avons décidé de ne pas mettre la Digital Factory sous la responsabilité de la DSI pour qu’elle puisse bénéficier d’un maximum d’agilité dans ses projets. Elle travaille d’ailleurs sur une infrastructure informatique séparée. Si la Digital Factory développe un projet d’une envergure mondiale, il y a en revanche un transfert vers la DSI pour la gestion opérationnelle de ce nouveau service. La DSI travaillera notamment sur la sécurité et la compatibilité du service avec nos autres solutions.
Au final, les équipes de la Digital Factory sont un peu nos éclaireurs. Ils travaillent sur des projets très en amont, qui ensuite peuvent déboucher ou non sur une innovation reprise par le groupe. Mais ce poids de l’innovation de rupture ne pèse pas sur la DSI.