Le Cloud est devenu en quelques années un accélérateur majeur de la transformation des entreprises. Cependant le « paiement à l’usage », clé de voûte du modèle, implique un changement de culture pour la DSI et gérer le cloud sur les plans opérationnels et financiers est devenu un enjeu à part entière… Dans cette « nouvelle ère » où les systèmes d’information sont devenus hybrides et reposent sur du multi-cloud, de nombreuses DSI ont donc pris les choses en main. Qu’est-ce qui permet de profiter pleinement de ces nouvelles approches Cloud ? Quelles pratiques « multi-cloud » ont vraiment fait leur preuves ? Où se trouvent les compétences ? Quelques réponses dans cette table ronde organisée avec Alliancy.

Propos recueillis par Alliancy / Photos : Guillaume Ombreux

Déjà au cœur des préoccupations de la rédaction d’Alliancy à sa création, il y a 6 ans, le Cloud semblait selon Sylvain Fievet, Directeur de Publication d’Alliancy, augurer une certaine complexité dans les choix auxquels « seraient nécessairement confrontées les entreprises, au-delà des promesses séduisantes du modèle”. Selon lui, en 6 ans la maturité des organisations a profondément évolué, mais la complexité persiste. « Aujourd’hui de nouvelles questions se posent, explique-t-il, notamment autour des compétences clés qui vont permettre de vraiment s’emparer de la flexibilité du cloud. Aucun DSI ne pense aujourd’hui que ces gains s’obtiendront sans un engagement et une réelle préparation de leur part”.

Table ronde en partenariat avec Alliancy sur le thème : les DSI à l’ère du multi-cloud, comment maîtriser la complexité (et les coûts) ?
Table ronde en partenariat avec Alliancy sur le thème : les DSI à l’ère du multi-cloud, comment maîtriser la complexité (et les coûts) ?

Même constat pour Stéphane Rousseau, directeur des systèmes d’information chez Eiffage, même si, selon lui « Il faut être réaliste, si on nous vend de plus en plus de cloud, c’est aussi que du point de vue du prestataire, l’équation économique est très intéressante ». Pour lui une grande vigilance s’impose donc : le DSI ne doit pas céder aux sirènes de la mode et chaque transformation doit être bien calculée. Pour autant selon lui toutes les entreprises se retrouvent aujourd’hui mécaniquement en multicloud. « Soyons humbles, explique-t-il, nous avons tous encore besoin d’apprendre, car on sait que les enjeux financiers vont aller croissants. Déjà sur un seul cloud, ces enjeux sont complexes, car les structures de coûts en elles-mêmes sont difficiles à appréhender ». Pour Stéphane Rousseau cette complexité augmente exponentiellement avec le nombre de cloud. Il y a donc un besoin impérieux de développer de nouvelles fonctions au niveau de la DSI qui seront à la croisée des chemins entre l’IT et le contrôle de gestion.

Le DSI n’est pas hostile à toute réflexion financière !

Thierry Adenis, directeur des Systèmes d’Information estime, quant-à lui, « qu’une acculturation du Comex reste à faire sur ces enjeux, car il ne voit souvent pas la différence entre un usage unitaire d’un cloud public et repenser complètement ou partiellement son système d’information en le basant sur le cloud ». Selon lui, le DSI ne peut pas porter seul cette responsabilité, la transformation étant à la fois culturelle et technique pour l’entreprise, tant auprès des collaborateurs de la DSI que des directions Métier. « Quand on s’inquiète de la maîtrise des coûts du cloud et du multi-cloud, estime-t-il, on se rend compte que l’on n’a souvent jamais fait le nécessaire pour engager les acteurs opérationnels et techniques de la DSI sur ces questions. Ne partons pas du principe qu’ils sont hostiles à toute réflexion financière, bien au contraire ! »

Christophe Boulaire, directeur des Systèmes d’information chez Sagemcom
Christophe Boulaire, directeur des Systèmes d’information chez Sagemcom

De son côté, Christophe Boulaire, directeur des Systèmes d’information chez Sagemcom, estime que son activité est soumise à de multiples nouvelles contraintes, en particulier en tant qu’acteur industriel engagé dans la fabrication de produits comme les compteurs Linky et d’autres innovations IoT. « Quand je regarde le cloud, explique-t-il, mon enjeu est de trouver le bon équilibre entre des sujets de sécurité extrêmement importants, un besoin d’agilité réel dans mon organisation, et une préoccupation forte sur la maîtrise des coûts que ces changements de fonctionnement peuvent induire, parfois de façon opaque ». Selon lui le premier gestionnaire financier de l’IT, c’est bien le DSI, qui doit faire en sorte que – cloud ou non – tout projet soit rentable. « La priorité est aujourd’hui de diffuser cet état d’esprit partout dans les équipes, y compris du côté des métiers, de l’innovation, de la R&D, pour que l’on puisse profiter réellement des intérêts du cloud qui sont d’abord pour moi autour de l’agilité. »

Il faut trouver les bons leviers de performance mais aussi d’économies

Même son de cloche chez AXA Investment Managers par la voix de son Deputy CTO Eric Bercovici, qui estime cependant que les difficultés pour maîtriser la complexité et les coûts ne sont pas seulement liés au multi-cloud : « il y a déjà beaucoup à faire sur un seul cloud ! modère-t-il. Chez AXA IM, nous venons de construire les fondations qui vont nous permettre de structurer notre migration vers le cloud. Avant de nous engager ainsi, nous allons très clairement mettre en place de nouveaux mécanismes de contrôle des coûts, afin d’en garder la maîtrise ». L’assureur a notamment mis en place une véritable pratique de transparence entre les coûts comparés du cloud et du on-premise, afin de regarder avec pragmatisme les implications de chacun de ses choix et les faire comprendre, dans une volonté de cloud hybride. « Cela reste à 100% compatibles avec notre adoption des démarches agiles et DevOps à tous les niveaux », conclut-il.

Eric Bercovici, Deputy CTO AXA Investment Managers
Eric Bercovici, Deputy CTO AXA Investment Managers

Dans un contexte de fusion avec Malakoff-Médéric, Daniel Keller, directeur de la transformation chez Humanis estime que la concentration de ces activités avait servi de révélateur sur de nombreuses problématiques pour le système d’information. A la création d’Humanis en 2013, l’équipe en place avait réussi à faire cette synthèse lors du rapprochement de multiples SI d’acteurs de la protection sociale. En 2019, c’est une nouvelle aventure qui semble commencer pour l’entreprise, avec une nécessité absolue de trouver les bons leviers non seulement sur les performance mais aussi sur les économies. « Nous gardons une très grande vigilance sur la façon dont nous abordons le sujet cloud, explique Daniel Keller, mais il est clair que nous activerons ce levier alors que notre DSI doit faire évoluer massivement ses métiers et accompagner la structuration de stratégies data cohérentes et créatrices de valeur, au sein des autres métiers de l’entreprise. »

En 2 ans nous avons inversé le ratio entre nos coûts de fonctionnement et nos investissements

Dans le groupe Penelope, spécialisé dans l’accueil en Entreprise, la DSI a déjà basculé de nombreux assets dans le cloud. Y compris du legacy, souvent considéré comme une source de préoccupation en matière de complexité du SI mais aussi de maîtrise des coûts lors de la cloudification. « c’est clairement cette stratégie qui nous a permis de redevenir acteur de la transformation des services de l’entreprise, plutôt que de coincer la DSI dans un simple rôle de gestionnaire du quotidien, explique Didier Pawlak, directeur des Systèmes d’Information chez Penelope qui reconnait cependant ne pas être assez nombreux pour dédier complètement des compétences à la gestion financière du cloud. « A la DSI chacun doit donc se mobiliser sur le sujet », conclut-il.

Dans le département du Val d’Oise, la DSI s’est, elle aussi, fortement transformée en quelques années. A tel point que pour Olivier Lafosse, directeur des Systèmes d’Information du Val d’Oise, l’approche budgétaire a pu surprendre plus d’un acteur : « En 2 ans nous avons inversé le ratio entre nos coûts de fonctionnement et nos investissements, explique-t-il. Ces derniers représentent aujourd’hui 54% du budget de la DSI, contre seulement 18% en 2016. Nous sommes aujourd’hui tous contraints à l’innovation, à nous réinventer. Il faut être prêt à nous remettre en question« . Que ce soit sur des sujets « opex » vs « capex » ou centre de coût vs centre de valeur et d’innovation, l’entreprise veut éviter tout dogmatisme et être proactive. « En 2019 nous engageons une stratégie de transformation vers le multicloud et l’hybridation de notre SI pour faire face à la transformation des solutions de nos éditeurs qui basculent sur un modèle de service (SAAS), explique Olivier Lafosse. Après l’adoption l’année dernière de Microsoft 365 pour notre bureautique et la gestion de nos devices, le pragmatisme prévaut et nous devons développer une maîtrise dans les clouds pour accompagner la mutation vers un service public agile et innovant. »

Etre agile et à pratiquer du « stop and go » efficient sur les services consommés.

Pour Thierry Saive, Group IT Operation Services Director chez Europcar, c’est également la mutation de l’entreprise qui pilote la réflexion : « Europcar n’est plus un loueur de voiture, explique-t-il. Depuis 3 ans nous agissons pour devenir l’entreprise leader en termes de mobilité quel que soit le mode de transport retenu par l’usager. Cette transformation nécessite une très grande maîtrise sur notre système d’information ». Selon lui le cloud n’est pas rédhibitoire dans cette optique, à condition cependant de s’y préparer très sérieusement, ce qui passe par de nombreux axes, dont une capacité à être agile et à pratiquer du « stop and go » efficient sur les services consommés. « Il faut aussi faire évoluer fortement le rôle du gestionnaire des assets informatiques, reprend-il. Celui-ci doit devenir capable de gérer des assets financiers, de façon beaucoup plus fluide, en écho avec la nature du cloud – ce que certains appelle une démarche FinOps. »

Catherine Croizier de Lacvivier, directrice de la Transformation Digitale et des Systèmes d'Information chez Agrial Branche Agricole
Catherine Croizier de Lacvivier, directrice de la Transformation Digitale et des Systèmes d’Information chez Agrial Branche Agricole

La coopérative agricole Agrial, elle aussi présente lors de cette table ronde, a également soulevé la complexité de gestion d’une informatique couvrant un spectre très large. Chez Agrial des éléments extrêmement anciens cohabitent avec une infrastructure moderne capable de soutenir un Datalake alimenté par des données IoT et satellites. L’entreprise cherche donc à passer le maximum du système d’information sur le cloud Azur, une opération qui n’est pas sans enjeux budgétaires conséquents et qui contraint la DSI à procéder par étapes.

« je pense que le principal défi à relever pour une DSI est celui relatif à la culture des équipes et à une toute nouvelle urbanisation du système d’information, explique Catherine Croizier de Lacvivier, directrice de la Transformation Digitale et des Systèmes d’Information chez Agrial Branche Agricole. En termes de maîtrise du cloud, ma priorité est de faire monter en compétence des Service Level Agreement Managers, qui vont être capables d’intégrer finement la gestion de prestataires cloud multiples à l’avenir. »

Les organisations IT manquent souvent de culture financière qui doit être un facteur clé de succès

Même hétérogénéité du SI – et mêmes conclusions – au sein de l’IT d’Adenes, qui depuis plusieurs années, a opéré un passage au SaaS important tout en devant composer avec un patrimoine significatif « d’applications internes ». Une situation qui a suscité beaucoup de questions à la DSI dans le cadre d’une généralisation du cloud au sein du système d’information : « Nous avons une forte préoccupation sur la question des coûts qui va être lié à cette transformation, reconnaît Aymeric Lacroix, directeur des Systèmes d’information du groupe. Dans l’idéal, il faudrait que nous nous renforcions en termes d’architectes SI, de SLA managers, d’acheteurs, pour mettre en place une culture qui permette de repenser notre système d’information tout en maîtrisant mieux les enjeux financiers de cette transformation ». L’entreprise entend donc procéder par étape et, en 2019, renouveler son legacy en observant de très près où sont les vrais gains dans le cloud.

Christophe Huerre, directeur des Systèmes d'Information de Thalès Group
Christophe Huerre, directeur des Systèmes d’Information de Thalès Group

Christophe Huerre, directeur des Systèmes d’Information de Thalès Group partage le constat de complexité : « Depuis un an, ma mission est de transformer l’IT d’un groupe complexe, dont la moitié de l’activité est liée au domaine de la défense, explique-t-il. De ce fait une extrême prudence est de mise quant à certains usages du cloud. En Parallèle, l’usage du cloud pour l’activité « civile », sur des Technologie AWS ou Microsoft, implique une dualité d’infrastructures et une ségrégation des usages générant un surcroît de complexité ». A l’échelle d’un groupe comme Thalès, le coût du cloud n’est évidemment pas neutre mais présente, selon son DSI, un levier supplémentaire de flexibilité et d’optimisation des coûts. « Cependant, les organisations IT manquent souvent de culture financière qui doit être un facteur clé de succès pour l’exécution de la vision technologique, reprend-il. C’est bien la responsabilité du DSI de montrer l’exemple et de s’emparer de cette casquette financière. Pour optimiser à l’ère du cloud, c’est tout simplement obligatoire. »

Pour concrétiser les promesses du cloud, il faut le maîtriser à la seconde près et cela ne s’improvise pas

Sur un tout autre registre, Hervé Dumas, group CTO de Veolia estime qu’avec l’ensemble des capacités cloud SaaS, PaaS, IaaS, l’informatique d’entreprise peut réellement entrer dans une logique industrielle qui permet de tirer le meilleur levier possible des technologies d’aujourd’hui en étant plus rapide, plus flexible, plus fiable, plus sécurisé et plus respectueux de l’environnement. « Une dynamique vertueuse d’exécution et d’innovation se met en place, explique-t-il, et l’entreprise accompagne l’évolution des compétences et les équipes consacrent un temps plus efficace pour adresser les dettes technique et numérique présentes dans la plupart des organisations ».

Bernard Schmitt défend le FinOps
Bernard Schmitt, président de Lucernys

En conclusion Bernard Schmitt, président de Lucernys, à l’initiative avec Alliancy de ce dîner-débat a relevé le travers classique consistant à voir depuis longtemps la DSI comme un centre de coût : « beaucoup de DSI sont capables aujourd’hui de recentrer le débat sur la création de valeur, explique-t-il. Toutefois, quand on veut utiliser la force du cloud pour concrétiser cette promesse, il faut être capable de le maîtriser à la seconde près et cela ne s’improvise pas. Ceux à la DSI qui sont le plus à même de le faire sont effectivement les opérationnels, passionnés par ces technologies. Cependant, inclure le volet financier – sous la forme d’une démarche FinOps – à leur niveau, est une transformation énorme, à anticiper ». Un propos appuyé par Christophe Dorin, directeur commercial et marketing de Lucernys qui souligne « la chance d’être sur des métiers de rupture, qui participent pleinement à la transformation des DSI aujourd’hui et permettent par là-même de redéfinir en profondeur le rôle et le leadership que peut assumer un DSI ».