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A la tête d’une BU qui représente presque le tiers de l’activité de Lucernys, Aude Couradjut revient sur les spécificités du métier de recruteur dans le domaine de l’IT, et plus particulièrement en période de crise. Un diagnostic qui reste optimiste pour la profession, caractérisée par un recentrement sur les projets à fort ROI dont le FinOps et la transformation digitale. Tour d’horizon des bonnes pratiques et des leviers de succès du sourcing IT.

Comment définiriez-vous, aujourd’hui, votre métier de sourcing ?

Aude Couradjut : Le sourcing se définit par tout acte de recherche et d’approche directe de personnes et de talents pour pouvoir répondre à un objectif de recrutement ou de dotation par rapport à des ressources manquantes.
En clair, c’est de la chasse de tête démocratisée. Et l’impératif aujourd’hui, c’est de pouvoir répondre dans un délai court, efficace et pertinent par rapport aux recherches qui nous sont confiées.

Qu’est-ce qui fait, pour vous, la spécificité du sourcing dans l’IT, comparativement à d’autres secteurs ?

Aude Couradjut : La spécificité est liée aux particularités des métiers IT que nous adressons. Nous connaissons les acteurs qui interviennent aussi bien sur les projets, que sur les outils ou sur les solutions. Nous sommes contraints d’avoir une parfaite compréhension à la fois des enjeux clients, mais aussi des grands acteurs de la transformation digitale. Ce qui requiert de connaître les opérateurs, les intégrateurs, les ESN ou les cabinets conseils spécialisés et d’avoir une vue sur le Gartner en permanence.

Réussir un sourcing IT passe par une connaissance fine des enjeux et des acteurs

Il faut également faire preuve d’une capacité à apprendre, retenir, répertorier, et assimiler sur un marché où, quels que soient les secteurs d’activités – retail, banque, assurance, distribution, services, agro-alimentaire… -, nous devons être capable de connaître en un temps record les concurrents, les grands acteurs, les opérateurs et les métiers transverses qui coexistent. C’est alors la garantie de trouver pour nos clients qui recherchent des potentiels et des experts, des profils ciblés sur une première réponse.

Le tout dans un contexte qui évolue très vite, avec des technologies qui évoluent aussi très vite ?

Aude Couradjut : La force du sourcing IT, en réalité, tient dans l’étendue de la culture générale qu’on peut avoir sur ces sujets. Très souvent nos clients sont sensibles à la réactivité avec laquelle nous pouvons produire nos missions grâce à une bonne maîtrise des sujets qui nous sont confiés, et de notre capacité à savoir nous entourer si dans le cas contraire, nous ne maitrisons pas ou moins le sujet. Et notre rôle consiste à supporter nos clients pour qu’ils se décident, parce que le marché exige d’aller vite. Un sourcing réussi est l’alliance de bonnes pratiques, de la connaissance, à la fois des enjeux clients, mais aussi du marché et la capacité à intervenir en alignant tous ceux qui vont voir un bénéfice immédiat dans un sourcing efficace.

Comment votre offre et vos activités de sourcing sont-elles organisées chez Lucernys ?

Aude Couradjut : Elle s’articule autour de 3 activités principales :

  1. Une activité de prestation en régie – autrement dit la délégation de ressources qui consiste à :
    • s’associer à une ESN ou l’un de nos partenaires récurrents, en sous-traitance. Nous nous adressons à ce premier relais ;
    • s’adosser à un réseau d’indépendants que nous connaissons déjà ou que nous allons chasser. Cela prend un peu plus de temps parce qu’il faut sourcer un profil indépendant ou le contacter sur référence. Il faut pouvoir l’intéresser en suscitant un intérêt particulier – il est chassé en moyenne 5 à 10 fois par jour -, le rencontrer, le valider techniquement, sur le plan de la personnalité et de la culture, parfois sur l’exigence du client. Il faut lui adresser un test/assesment… Tous ces éléments – personnels, culturels, et bien évidemment techniques – doivent être conciliables avec les impératifs de nos clients.
    • Faire appel à un management de transition pour piloter une transition, gérer une situation difficile, accompagner une réorganisation, pallier à une absence ou dans l’attente d’un recrutement.

      Il faut intéresser des candidats chassés jusqu’à 10 fois par jour

  2. Nous avons également une activité de chasse de têtes et de recrutement. Ce service nous permet d’accompagner nos clients sur tout un processus et une méthodologie de cabinet de recrutement (sans exclusivité, success fees et honoraires forfaités) en relation avec une création/ouverture de poste dans leur entreprise.
  3. Troisième service – qui peut être combiné avec les deux précédents -, c’est la préembauche. C’est-à-dire que le client est ouvert au recrutement, mais il a besoin de valider techniquement le profil et sa capacité à intégrer ses équipes. Il choisit pour cela d’avoir recours à une prestation de 3 à 6 mois, parfois renouvelable dans l’objectif d’internaliser ce profil.

Comment diriez-vous que se caractérise le marché du sourcing IT aujourd’hui ?

Aude Couradjut : Aujourd’hui il exige une grande mobilité intellectuelle et une certaine agilité, non pas technique, mais en termes de recherches et d’alignement d’objectifs. Nos clients ont besoin d’être accompagnés sur cette flexibilité. La transformation digitale nécessite donc un accompagnement et du conseil. On estime souvent que pour transformer, il faut avancer de deux pas pour reculer d’un. Un phénomène amplifié par le nombre d’acteurs à faire converger.

Recruter des facilitateurs du changement

Il existe parfois des freins qui viennent de l’interne : la peur de l’inconnu, la difficulté à changer de méthodologie. Pour mettre une solution en place, les utilisateurs ont parfois du mal à accepter l’idée de perdre du temps parce qu’ils craignent de ne pas y arriver, que l’outil ne soit pas efficace, qu’il soit difficile à prendre en main. Il existe beaucoup de paramètres sur lesquels ils ont du mal à avancer.

Quelles bonnes pratiques conseilleriez-vous pour réussir son recrutement ?

Il est important de ne pas attendre le moment de la mise en route d’un axe de recherche pour créer une méthodologie. Cela se fait évidemment en amont.
Chez Lucernys notre intervention, parfois un peu disruptive auprès de nos clients, se caractérise par sa rapidité. Ils sont parfois sidérés de la vitesse à laquelle nous intervenons. Mais cela tient au fait que nous nous sommes dotés de facteurs clés de succès qui nous permettent d’aller vite. Parmi les bonnes pratiques, il y a :

  • la personnalisation de la prise de contact
  • le recours à la recommandation de quelqu’un qui fait partie de son réseau.
  • la tonalité de l’échange : par exemple nous appelons les candidats par leur prénom ; tout en les respectant, on démystifie la relation et on les interpelle parfois davantage en les appelant par leur prénom,
  • …et le sourire, ça compte beaucoup !

Nous démystifions la relation avec des questions ouvertes

Bref, nous essayons de nous référer à quelque chose qui démystifie un peu la relation. Nous évitons les : « êtes-vous à la recherche ou à l’écoute du marché » au profit des : « qu’est-ce qui vous manque aujourd’hui dans votre poste ? » « Qu’est-ce qui fait qu’aujourd’hui, on est là à se parler ? ». Avec une question ouverte, les gens se livrent beaucoup plus.

Avec le télétravail n’y a-t-il pas des besoins plus pressants de dématérialisation d’espace de travail, donc de recrutements dédiés ?

Aude Couradjut : Pas forcément. Nous avons plutôt travaillé sur des projets de refonte, de rationalisation, de conduite de projets et de PMO, c’est-à-dire de sécurisation et de supervision de portefeuilles projets. Nous sommes intervenus sur du réseau, de la sécurité, mais pas plus que d’habitude. Nous sommes surtout intervenus sur des demandes de pilotage de portefeuille projets parce qu’il y a justement cette partie prenante de la finance qui cherche à rationaliser les coûts. Sur la partie « sourcing et management de transition », il y a de plus en plus d’intérêts pour les directions finance et opérations à identifier où il est possible de gagner de l’argent, notamment sur la partie FinOps, mais aussi sur les portefeuilles projets et les grands programmes de transformation.

Nos clients surveillent de près les projets qui sont clés pour la stratégie de l’entreprise et y concentrent leurs efforts financiers. La priorité est donnée aux projets générateurs de cash ou de ROI au détriment de ceux qui le sont moins.

La crise à favorisé le FinOps et les projets générateurs de ROI

Les programmes de transformation digitale, peuvent révéler de véritables leviers d’amélioration de service client, de consolidation de rapports de marge, d’accès à des informations clés ou de data pour le marketing donc, in fine, de proposition d’offre plus pertinente.

Aujourd’hui, les profils recherchés sont des profils généralement transverses à l’IT, aux Opérations, aux Etudes et à la Finance, qui vont accompagner la Direction Générale et les sociétés en transformation qui ont besoin de restructurer leur offre sur certaines règles métiers, sur la détection de gisements de productivité, et l’identification de leviers de croissance à courte échéance, malgré le contexte pandémique.

Nous avons eu des projets autour des digital workplaces ou bureaux virtuels mais ils n’ont pas dépassé 50 % de croissance. La plupart des profils du moment sont des PMO, des consultants finances, des consultants mixtes : transformation, delivery et pilotage de projets.

Comment réussissez-vous à fidéliser des profils dans ce marché pénurique ?

Aude Couradjut : Sur la partie régie, nous sommes très présents et très impliqués dans le suivi de la mission, au travers d’instances de pilotage ou d’un contact plus informel. Ce qui nous permet, il est vrai, d’avoir peu de turnover ou d’abandon de mission – autour de 3 à 7% – parmi nos consultants en mission parfois depuis 3 ans. Seuls 2% sont véritablement liés à des erreurs de casting, donc le ratio est plutôt bon.

La fidélisation passe par une écoute, par un suivi, des attentions. Nous sommes très présents aussi sur l’information que nous leur fournissons. Si la mission ne se passe pas bien ou s’il y a une frustration, ils ont notre oreille. Nous sommes capables de les encourager à s’accrocher et si vraiment la situation devient difficile, nous gardons un lien constant pour les faire travailler ailleurs si nécessaire et anticiper très vite une sortie.

Pour fidéliser nos consultants, il faut être très présent

Tout cela sous-entend d’être très présent. Et pourtant, nous travaillons avec des équipes qui souvent assimilées à des « mercenaires ». On pense fréquemment que ces indépendants peuvent partir du jour au lendemain. En réalité, si on leur trouve une mission – pas trop éloignée – qui les satisfait et qu’ils ont l’écoute du client, ils sont ravis. Ils n’ont pas le temps de faire du commerce. Et partir d’une mission du jour au lendemain, c’est très compliqué.

La fidélisation vient parfois de la dynamique d’équipe

La plupart des consultants avec qui nous travaillons sont impliqués dans des projets stratégiques. En contact étroit avec le DSI ils collaborent à des programmes qui se chiffrent à 20 ou 30 millions d’euros. Cela apporte de la valeur et, par rebond, valorise leur parcours. Ils peuvent parfois évoluer au sein de ces projets et monter des équipes en partageant leur expertise.

Quand vous avez réussi à monter une équipe projet et que vous avez réussi à provoquer cette magie de créer des relations – des gens qui ne se connaissaient pas, qui travaillent ensemble, qui deviennent amis, qui se voient en dehors du bureau et qui vous invitent à l’anniversaire d’un membre de l’équipe… -, vous savez que vous avez réussi quelque-chose.

Des liens renforcés pendant le confinement

Nous avons eu le cas, au moment du confinement, d’un directeur de programme qui avait du mal à mobiliser ses équipes pour travailler ensemble sur un site assez excentré. Il a découvert que la moitié de son équipe habitait l’Ouest parisien, comme lui. Finalement ils ont organisé des tours de table les uns chez les autres en respectant les distanciations, les gestes barrières.

La fidélisation peut aussi venir par ces biais-là.

Quels enjeux de recrutement identifiez-vous dans les projets de transformation digitale ?

Aude Couradjut : Parmi les enjeux, il est important de trouver des ressources capables de se mettre dans cette fonction d’accompagnement des personnes qui les ont recrutées. C’est le cas des managers de transition. Ce sont des candidats ou des consultants qui peuvent faire cet accompagnement. Ils ont la capacité à partager des retours d’expériences et à conduire ces managers le mieux possible dans leur transformation. Ce sont des contributeurs à la réussite du projet de transformation.

Sourcer des managers de transition pour faciliter la transformation digitale

C’est un enjeu pour les managers de transition et les profils qu’on qualifierait d’un peu “au-dessus” des DSI ou de l’équipe projet. Se faire accompagner de quelqu’un qui est meilleur et se payer les ressources d’un super consultant qu’on n’aurait pas eu les moyens de s’offrir à plein temps, c’est un enjeu fort.

L’ambition est de se pourvoir d’un profil qui va permettre de passer une étape supplémentaire et d’accéder à un mode industrialisé de transformation. En même temps, c’est un profil qui va pouvoir réaliser la mission tout en matchant avec la culture et les valeurs de l’entreprise, tout en respectant le rythme de l’entreprise.
Quelqu’un qui ira trop vite, va au contact d’obstacles et ne sera pas écouté, donc ne sera pas suivi.
Celui qui va trop lentement, ne remportera pas non plus l’adhésion.

Quels sont selon vous les facteurs clés de succès d’un recrutement ?

Aude Couradjut : Comme on l’a vu, cela relève beaucoup de la façon d’attirer les talents à la prise de contact. Il faut comprendre ce qu’ils font – et leur montrer qu’on a compris ce qu’ils font -, leur poser toujours ces questions ouvertes. Cela relève de la méthodologie. Une méthodologie éprouvée, partagée, propre aux cabinets de chasse ayant une approche très pragmatique, rompus aux difficultés liées à la pénurie de candidats.

Etant passée par l’IT depuis 95, j’ai toujours été confrontée à cette réactivité qui exige d’avancer, d’avoir une capacité de détection de bons profils, et de discernement entre les imposteurs – très présents – et les très bons candidats.

Etre capable de discerner les bons profils des imposteurs

Nous partageons tous cette méthodologie et son adaptation au jour le jour. Nous savons nous faire comprendre des gens qui nous appellent. Nous sommes capables de montrer aux ressources que nous connaissons le marché, que nous sommes là pour leur apporter une réponse à la question : « qu’est-ce qui vous manque aujourd’hui dans votre job ? » Nous pouvons répondre parce que nous travaillons avec des clients finaux, avec des clients très différents, sur un marché pénurique.

Nous avons une certaine forme d’esprit agile et une culture “fit” pour être en mesure de se faire repérer et d’être écouté de nos clients et de nos candidats.

Quel exemple de cas client pourriez-vous présenter pour illustrer le type de mission que vous menez ?

Aude Couradjut : Notre client Sysco est l’exemple concret de l’efficience de la relation candidat-client. Vous pouvez consulter ce cas d’accompagnement au sourcing IT de Sysco ici. Quant au DSI de Sysco, il est parti depuis 2020 chez Auchan Retail à Villeneuve-d’Ascq. Mais notre histoire va continuer. J’en prends l’engagement !